金佰利销售副总裁郭巍：通盘无妙手
今天我分享的主题是“艰难环境下的破局之路”，这一个话题很大，也很难在极短的时间内讲清楚，但我尝试结合金佰利在过去中国市场的实践，给各位朋友带来一些思维上的启发。
开始前，我先想分享一个传播学的知识以及我自己的感悟。人类从古至今，无论是信息的获取，还是知识的获得，在互联网兴起之前，往往是通过竹简、泥板或书籍来传递的。这些方式有一个共同的特点是传播的介质很重，这里的“重”不是重量，而是说传播一个信息的困难程度，或者障碍是比较大的。
因此，在互联网出现以前，我们更愿意思考或者获取信息的方式是纵向的时间维度。但在2010年后，有了微信、微博、抖音以后，信息传递的介质变得很轻，任何一个人都可以分享他的感悟、知识。
这就会导致我们现在很少通过时间纵向维度去思考问题，取而代之的是从空间维度，横向思考。
所以，当我们碰到经营上的困难时，往往是会看有没什么东西或办法能够立竿见影解决这些困难，尤其是在今年如此之难的背景下。
我所在的品类是母婴纸尿裤品类，我估计在中国没有一个消费品品类像纸尿裤这么难，竞争压力这么大。因此，我今天的分享，是希望站在纵向的时间大周期下，看看好奇纸尿裤如何穿越时间周期，不断成长的。
金佰利是一家全球化的公司，1994年进入中国。目前旗下有好奇、舒洁、高洁丝、蓓姿、得伴五大系列品牌。金佰利成立于1872年，有一百五十多年的历史。
目前在中国的业务大多分布在在好奇纸尿裤和高洁丝卫生巾，这两大品牌占总生意的95%以上。
有一本全球畅销书《从优秀到卓越》，其中罗列了8家公司跨越了优秀到卓越，其中一家就是金佰利。1994年进入中国，1999年生意只有2亿，2012年是一个转折点，做到了20亿。
为什么是一个转折点？在2011年、2012年时，有不少外企跟我们的生意规模差不多，20亿。但10年以后，也就是现在，我们的生意已经是120亿，但和我们当时处于同一水平线亿，十年没什么增长，还有不少企业萎缩到了十几亿，甚至几亿。
在2011年的时间节点，头部的四个品牌基本上占据了70%左右的份额。恒安的安尔乐、宝洁的帮宝适，尤妮佳的妈咪宝贝，当时好奇纸尿裤排名第四。
时间到了2014年，因为上游技术和原材料的变化，行业出现了非常多的机遇和变化。2014年，光本土品牌就有1200多个。同时，以花王为代表的日系纸尿裤快速崛起。
到了2022年，市场又发生了变化。好奇纸尿裤重新再回到第一，此前，崛起最快的花王，现在只有个位数的份额。10年前，花王纸尿裤日常售价159元，促销做到139元，但是2022年双十一，花王纸尿裤在平台上卖到了40多元，价格在快速下行。
为什么说纸尿裤市场是一个很独特且非常难的市场，因为纸尿裤市场主要的用户是新生儿。很明显，中国的人口出生率是在迅速下降的，纸尿裤的使用周期一般是3年，因此测算目标用户数量也非常简单。
累加前面3年出生人口基本能算出来。前5年出生人口，平均算一下，大概1800万，乘以3，5400万人。从去年看，900多万的出生人口，乘以3，2700万。
这意味着在短短5年，用户减少一半。我想应该没有一点一个品类，除非有强烈的政策干预，用户数可以在5年内直接削减一半。
另外，我们再从生产端看，若不是纸尿裤行业的朋友应该不熟悉。纸尿裤的原材料构成是无纺布和吸水粉，这两个绝大多数都是石油衍生品。还有外面的塑料袋，再加上运输的汽油，所有链路里面的成本加上物流仓储成本，可能只有木箱是和石油不相关，其他都和石油息息相关。
在2014年以前，纸尿裤是利润极其低的行业，因为石油价格非常高。2014年，石油价格发生剧烈波动，2014年最高点是130美金一桶，2014年最低点是28美金。期货价格的下降也代表了纸尿裤行业迅速出来了巨量的利润，因为原材料价格剧烈的下行。
还有设备，2014年前，纸尿裤的一台机器是1000万美元到1800万美元，但2014年出现了复合芯体新技术，将设备成本从1800万美元直接降到了100万美元，行业入门门槛直接降低90%。这对行业来说，是一次巨大的技术变革。
正式有了这样的技术变革，所谓万亿母婴市场涌入了海量的“淘金者”，产能直接飙升。2014年前中国的纸尿裤生产机器，占70%份额的品牌，加起来不到50条生产线年，生产线多条，产能扩大了不止一倍。
原材料的下降，产能的上升，自然而然就是价格战。当然，还有一个典型事件，2015年前后，在纸尿裤这个品类出现了微商。在我的认知里，微商，通常只出现在高利润低成本的行业，比如面膜。
上图是纸尿裤的产能和开机率情况。过去这么多年，整个行业的开机率只有30%、40%，这么多机器卖出去，却只有30%、40%的开机率，只能说明一个问题，厂家不考虑利润，只考虑变动成本。
自己生产的产品卖出去，够付工人工资和原材料成本就行，所有设备的折旧和固定成本的摊分能不用考虑，只要维持现有的规模就可以，这导致纸尿裤市场的竞争异常激烈。
2012年中国电商崛起的时候，电商最喜欢的三个引流品类。一个是3C数码，京东起家的品类；第二是图书，用来打亚马逊；第三就是纸尿裤。
当一个女性成为妈妈以后，她的购物篮和家庭开支大概会增长30%以上，而额外的30%不是由母婴用品贡献的，但一个妈妈生过小孩以后，会更加关注自己的生活质量。所以，电商会用母婴纸尿裤来引流。
除了电商，还有一个非常大的渠道是母婴店。好奇在母婴店渠道的份额是7.1%，但哪怕只有7.1%的份额，也是排名第一的。从这个视角看，也就从另一方面代表着母婴店里有非常多的品牌，我们测算过，现在全国母婴店有超过2000多个品牌。
母婴店这个渠道逻辑是什么？我更愿意把母婴、美妆、宠物这三个划在一起，他们属于顾问式销售，特点是消费的人对品类选择的初期或早期，通常情况是需要专业的服务、专业的知识来告诉消费者怎么选择产品，怎么去购买。
因为当一个女孩成为妈妈以后，有非常多的育儿知识、商品知识需要补充，而背后更多是来源于人的介绍。这是我做的全渠道尺码分析，可以非常清楚地看到，将要成为妈妈时，首选渠道是在母婴店。因此，母婴店是我们做招募的重要渠道。
聊完了纸尿裤行业下的宏观人口、行业产能，渠道定位后，具体说一说，好奇是如何在这样的艰难环境下破局的。
从最简单的4P理论展开，不同品类对4P的权重占比不一样。纸尿裤品类下的4P占比权重不是平均25%。纸尿裤，光产品就占到40%。因为母婴对大部分家庭来说，短短三年就会有非常大的支出。
纸尿裤平均一年支出0.7万元，奶粉平均一年支出1万元，这么大支出，花了钱的人产品品质的重视程度非常高。因此，我们也花了非常多的时间来做产品。
从2018年到现在，产品的好评率快速提升。在2014年、2015年我们做了一件事，把整体的研发和生产全部拿回国内。我们坚定地认为中国的供应链是全球最强的供应链，我们不应该走全球化的供应链模式，而是走中国自有的研发和供应链模式。
时至今日，今天金佰利的澳洲纸尿裤、欧洲纸尿裤，基本上都是中国供的，甚至供应到澳洲，我们供货到当地的成本比他们自己生产还便宜，并且品质更好。他们拿着中国的纸尿裤去售卖，一年多的时间就拿到了市场第一的位置，这足以说明中国的供应链足够强。
因此，好奇纸尿裤在中国能够做成的关键因素是：本土化生产、本土化制造、本土化研发。在中国这么竞争激烈的市场，都能够活得好，相信在别的市场更能够活得好。
再谈母婴渠道，这是一个渠道成本非常高的渠道，因为要有专业的人服务。大家都在谈降本增效，对母婴渠道而言，我觉得降本应该放在后端，想想怎么先提升供应链的效率，提升门店的效率。
母婴渠道的平均运营成本是25%左右，在转型之前，母婴店卖一包好奇纸尿裤是5%的利润，这相当于做慈善，每卖出一包纸尿裤，亏20个点利润，这不可能持续。
为此，我们推出了与电商、大卖场渠道完全不同概念的母婴专供线，它作为好奇的招募渠道，当一个新手妈妈进入这个渠道的时候，可以给她们提供高性价比的好产品。
另外，我们重新构建了4P，除了产品专供外，我们做分销，不是广分销。母婴行业不同于其他行业，是存在规模不经济的现象，并不是产品分销得越广带来的效益越大。
渠道之间的比价、门店之间的比价，花了钱的人价格极度敏感和高度计划性，因此，在分销上面我们做“一镇三店”。尽管在平均人口5万的镇，可能有七八家母婴店，但我们永远只分销3家母婴店。
做好一物一码，将营业销售能力下放，让渠道有充分发挥空间，能够赚钱。无论是做哪一个品类，让渠道赚到钱，永远是我们最大的目的。
在电商渠道，通过丰富的BII工具，数字化工具，不断提效，在大卖场里面，尽管渠道占比非常低，通过O2O的手段快速提升份额。过去3年在大卖场的份额持续提升，O2O功不可没。
经过这些年的实践，我的感悟：想要在艰难环境下破局，不应该是马上在外部找答案，而是应该回归自身找答案，无论是在西方，还是中国。
《周易》里有一句经典的话：天行健，君子以自强不息。我们在外部找到的信息和收集的答案，最终应该回归到自身，从自身找到解决方案。
过去的成功经验，现在不一定适用，但可以做很多改变，做很多适应，未来能够活下来的一定是靠自己，而不是靠别人。
最后，我想讲，什么是最好的破局之路？用一句话来回答：通盘无妙手。你想走得更远，你想在行业里深耕，没有一招见效或者一针包治的方法，永远都是长期主义，长期投资，没什么惊艳的手段。只要长期投入，就能够得到我们想要的结果。
过去的10年，我们把好奇纸尿裤做到了中国第一，未来10年我们的目标是把高洁丝做到市场第一。增长能解决一切问题，增长也可以帮助我们克服所有困难、穿越周期的好手段！
【此文为金佰利销售副总裁郭巍，在第五届中国快消品大会的主题演讲内容，以此整理成文，以飨读者（部分有删改）】。